Il y a la manager qui étouffe son syndrome de l'imposteur sous des rapports impeccables et des semaines à rallonge, et il y a celle qui pose tout haut, devant son équipe, la question qui la ronge en silence. Les deux portent exactement le même doute, mais seule la seconde en fait un outil de leadership serein plutôt qu'une fuite qui finit par abîmer sa santé mentale.
Je ne suis pas psychologue, seulement une manager lyonnaise qui a mis un genou à terre avant de comprendre la différence entre ces deux postures, et ce doute-là, je le connais par cœur pour l'avoir longtemps pris pour un ennemi à abattre plutôt que pour ce qu'il est vraiment.
La première fois que j'ai voulu réellement m'en débarrasser, j'ai réservé une retraite de développement personnel de quatre jours, loin de mon bureau et de mes mails, certaine d'en revenir enfin légitime. J'en suis revenue reposée — et quelques jours plus tard, devant un tableau de chiffres compliqué, la même sensation de fraude m'a reprise à la gorge, intacte. La retraite avait traité mon épuisement, pas la question de fond : que faire de ce doute une fois de retour derrière mon bureau, face à une équipe qui attend une décision.
Ce réflexe — vouloir faire taire le doute par la force, comme si c'était un bug de personnalité à corriger — est sans doute l'habitude de développement personnel qui coûte le plus cher à la santé mentale au travail : elle traite le symptôme et laisse intacte la vraie question, celle de ce qu'on fait de son incertitude une fois dans le vif du sujet.
Le doute au service du management bienveillant
Le syndrome de l'imposteur n'est pas une faille de fabrication personnelle, c'est un phénomène qui touche une bonne partie des gens qui prennent des responsabilités, tôt ou tard dans leur carrière. Le classer comme un problème à éliminer, c'est déjà se tromper de traitement : ce sentiment est surtout un signal, une sorte de baromètre un peu trop sensible de votre exigence envers vous-même. Le vrai travail managérial n'est pas de le faire taire, mais de comprendre ce qu'il vous dit.
Perrine, une amie de longue date, est aujourd'hui infirmière en pédiatrie après une reconversion, et sa manière de voir l'épuisement professionnel reste ancrée dans le concret plutôt que dans la théorie. Sur le boulevard de la Croix-Rousse, entre deux pâtisseries, elle m'a lancé un jour une phrase toute simple qui a changé ma manière de voir ma propre légitimité : dans son service, personne ne prétend tout savoir devant un enfant qui va mal, on appelle le collègue plus expérimenté, et ça ne rend personne moins compétent. Ça sauve des vies.
Deux réflexes de manager face au même doute
Face à une question à laquelle on n'a pas de réponse immédiate, deux réflexes s'affrontent chez la plupart des managers que je croise. Le premier consiste à improviser une réponse floue mais assurée, histoire de ne jamais laisser transparaître une hésitation devant l'équipe. Le second consiste à dire, tout simplement, qu'on ne sait pas, et à retourner la question à la salle. Le premier protège l'ego sur l'instant et coûte cher sur la durée, parce qu'il isole le manager dans un rôle qu'il doit tenir tout seul. Le second expose une vulnérabilité réelle, mais construit une équipe qui n'a plus besoin d'un chef omniscient pour avancer.
Le vrai basculement, je l'ai senti un soir en relisant un mail avant de l'envoyer à toute l'équipe : j'ai cherché la formulation à adoucir, la phrase à corriger pour ne pas paraître trop directive, et je ne l'ai pas trouvée. Je l'ai envoyé tel quel. Ce genre de détail ne se raconte pas bien en réunion de feedback, mais c'est dans ce mail resté intact que j'ai su que quelque chose avait changé dans ma manière d'habiter mon rôle.
Pourquoi la vulnérabilité assumée gagne en salle de réunion
Lors d'un point d'équipe particulièrement tendu, on m'a posé une question technique sur un budget que je maîtrisais mal, et j'ai senti le même froid familier dans les paumes contre la table de réunion. Plutôt que d'improviser, j'ai dit ce que je pensais réellement : je ne sais pas, qu'en pensez-vous ? Le silence qui a suivi n'était pas un silence de jugement, c'était un espace que personne n'avait jamais pris la peine d'ouvrir avant moi dans cette pièce.
Une lectrice, Stéphanie, qui m'avait écrit après un article sur la procrastination au travail, décrivait une situation qui ressemblait à s'y méprendre à la mienne : perfectionnisme, listes interminables, une hésitation permanente entre deux options qui peut passer pour du syndrome de l'imposteur — sauf que chez elle, c'est parfois la procrastination qui se déguise en doute, pas l'inverse.
Choisir sa posture selon la situation
Affichez votre doute tout haut quand la décision touche un domaine que votre équipe maîtrise mieux que vous : demander leur avis transforme votre incertitude en légitimité collective, et personne n'y perd la face. Gardez-le pour vous, en revanche, quand la décision relève clairement de votre rôle et que la montrer publiquement ne ferait qu'inquiéter une équipe qui a besoin d'un cap — dans ce cas, transformez le doute en vérification silencieuse : relire vos chiffres deux fois, demander un avis en amont, plutôt que d'improviser une confiance de façade.
Cette bascule m'a aussi obligée à revoir ma relation au temps et aux priorités. J'ai dû accepter de faire moins mais mieux pour retrouver le goût de la réussite, plutôt que de croire que la quantité de travail abattu prouverait quoi que ce soit sur ma valeur de manager, et apprendre que le syndrome de l'imposteur alimente souvent la difficulté à dire non sans culpabiliser, comme si accepter chaque sollicitation était le prix à payer pour mériter sa place.
Le reste du temps, je continue à pratiquer des rituels tout simples pour redescendre en pression après une journée dense — j'en avais partagé quelques-uns dans mes exercices de relaxation pour rester zen — et le cadre y est pour beaucoup : mon bureau donne sur une cour intérieure si silencieuse qu'on y oublie presque la ville, et le casque antibruit accroché près de la porte ne me sert d'ailleurs presque plus, ces jours-ci.
La vraie question n'est donc pas de savoir comment se débarrasser du syndrome de l'imposteur, mais de choisir, situation par situation, s'il faut l'exposer pour renforcer un collectif ou le transformer en discipline silencieuse pour sécuriser une décision. Le jour où vous n'aurez plus aucun doute sur vos choix de manager, ce sera peut-être le vrai signal d'alerte — pas l'inverse.